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聚成刘松琳:离家三次创业,营销培训让他创出新天

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刘松琳,出生于吉林省,祖籍山东荣成,本自幸福(北京)文化科技有限公司创始人、幸福力导师、聚成股份创始人。1997年,17岁第一次创业,22岁创办深圳市聚成企业管理顾问有限公司,25岁带领企业走在国内同行业前列,2009年,28岁的他正在积极运作,争取聚成创业板上市,2008年的金融危机中,刘松琳领导下的聚成集团稳步发展,营业额达到3.4亿。

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求学受阻

当时十大富豪读书都少

初中毕业,刘松琳没能继续升学,不是因为成绩差,也不是因为家里没钱。世代做酒的刘家是当地首富。刘松琳的学习成绩也一直很好,中考成绩排在全校三甲,升重点高中易如反掌,但父亲却阻断了他的求学之路。父亲的理由很简单,当时中国富豪排行榜里前十名的人,大多都没怎么读过书,儿子还是越早帮老子做事越好。

很快,刘松琳在酒厂上班了,闲暇的时间他都用来看书,学了不少关于现代企业管理方面的知识,这让他对父亲的管理方式产生了质疑。

一次,刘松琳发现了一种新的葡萄酒加工的方法,而且比父亲的方法快,便在厂里推广。不料,父亲知道后竟大发雷霆,觉得儿子挑战老子的权威,小松琳跟父亲顶撞起来。“啪!”父亲一耳光把他打得眼冒金星。“你是我儿子就得听我的,不服给我滚!”

“滚就滚!”被打红眼的刘松琳转身就走。父亲又补充了一句:“你要走,我的家产一分钱都不会给你!”和父亲一样倔强的刘松琳咬着牙说:“就是要饭也不要你一分钱!”

磨炼心智

首创经销模式赚到大钱

就这样,不满18岁的刘松琳瞒着父母悄悄离家了,带着400多元,他漫无目的地来到了山东威海。在威海街头找了两天工作却四处碰壁:去应聘,没文凭,当服务员,人家又不要外地口音的。

正在懊恼沮丧之时,刘松琳想到舅舅在老家帮父亲经销酒水,便赊酒来卖。一次端着酒推销时,刘松琳在一家小饭馆外徘徊了好久,想了各种各样的推销辞,可刚走进饭馆就被人轰了出去。

那段遭人白眼、饱受喝斥的日子,狠狠锻炼了刘松琳。后来,刘松琳想到让饭馆先摆着卖,卖完了才结账。这样的经销模式在当时当地还是首创。没多久,他卖的东北粮食酒吸引了爱喝酒的山东人。那一年里刘松琳靠卖酒,赚到了一桶金,有几十万元。

“钱不是最重要的。”刘松琳扬了扬眉头说,那段日子使他的心智得到了磨炼,尤其是面对逆境的能力,这才是可贵的财富。 从1998年到2002年,刘松琳在父亲的召唤下,两度回到家中,又两次离家出走。 刘松琳三次离家出走,倒不是因为和父亲争吵,而是因为向往改革开放最前沿的地方,想在更广阔的世界学习经商。 2002年,刘松琳又一次瞒着父母踏上前往深圳的火车。

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豁然开朗

一堂课改变了一生命运

2003年4月,“赚钱赚得迷糊”的刘松琳,花了4000元在深圳上了一堂关于成功学的培训课,讲课的是号称“华人一成功学专家”的陈安之,这一堂课彻底改变了他之后的人生。听完那堂课,刘松琳想了很多。他说,那时感觉好像在黑暗中找到了一盏明灯,感到非常兴奋:培训这行有搞头、有意义。

在这堂课上,刘松琳认识了比自己大一岁的罗恩。罗恩当时是一位讲师的助理。后来他又通过罗恩认识了在培训业干了5年的周嵘。三个年轻人志趣相投,很快成了好朋友。 “一堂培训课为什么动辄好几千块,为什么不能像超市一样,卖的东西既便宜又能让买的人自由选择呢?”周嵘、罗恩提出创业设想时,让刘松琳“一次意识到自己想干什么”。他决定拿出自己积攒的近百万元作为创业资金。当年6月11日,聚成公司诞生了。

地利之便

南粤热土成就公司

今日 按照“培训超市”的概念,三人经过反复策划,以企业为目标客户,推出了“学习卡”模式。比如一张价值10800元的学习卡,企业可以安排50多人次听课,人均每场课便在200元至500元之间,价格大大便宜。

对于当年的培训业来说,这样的“批量营销”无疑于一枚炸弹。学习卡推出之初差点被口水淹死。2003年8月9日,聚成的一堂公开课成功地在深圳银湖度假村开讲,现场来了400多人。聚成的二堂课,人数便达到了1000人,“学习卡”顿时热销。到2005年,聚成公司已经成为业界最大的公司,25岁的刘松琳成了行业冠军。

刘松琳并非企业培训市场的先行者,2003年入行时,培训行业已发展了十多年。但是,那时国内的培训市场并不景气,许多培训公司还处于“一二三”的阶段,即一个老师,两个助理,三台电话就可以做培训。虽然培训产品主要集中在基本层次上,但收费昂贵,每堂公开课的价格在三千元至上万元不等。这种层次低且价格昂贵的培训产品根本无法满足当时快速膨胀的经济和企业发展的需要。为突破这个缺口,挖掘其潜在价值,刘松琳以中小企业为着手点,引入了“培训超市”概念,开始用一张“学习卡”打天下。

培训超市模式

有三个明晰定位

第一,以中小企业为目标客户。调查显示,中国98%的企业都是中小企业,其数量庞大、需求庞大,这为聚成的发展提供了强大的支撑力。

第二,采取低价格竞争策略。聚成采用一张“学习卡”,把零售价变成批发价。企业只需办理一张“学习卡”,就可以自由选择课程和派送不同数量的员工参加培训,每堂课费用在300~500元。这一策略解决了员工上课贵、听不起的难题。

第三,确定以实战为主的课程需求模式。聚成的讲师队伍中,一部分是知名度较高的教授、企业家;一部分是学历不高,但拥有丰富实战经验的人。这就节约了大量高昂的讲师费成本。

凭借“培训超市”模式,聚成很快站稳了脚跟。随后的四五年,聚成迅速扩张,在全国开设了数十家分公司,员工队伍从最早的几十人快速增加到几千人。聚成的培训优势得到了很好的施展,“学习卡”风靡全国。

但是聚成的发展并非一帆风顺。随着公司高速的成长,国内的咨询培训机构也遍地开花。很多培训企业纷纷效仿聚成模式,价格战此起彼伏深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司深圳分公司,结果死伤甚多。聚成为此不断完善产品的质量和服务,调整产品价格,但价格依然在500元每课上下间浮动。

这么低的利润,聚成怎么实现盈利?聚成靠的就是强大生猛的销售员队伍。2007年以前,聚成实行无底薪制,只有提成和奖金,最高比例达20%以上。在无底薪、高提成的刺激下,聚成的很多员工都实行人海销售战术,狂轰滥炸般向企业推销培训产品,这为聚成迅速拉动了利润,带来了高效益,但也一度造成了聚成管理混乱、无序的局面。聚成的部分高管、员工一门心思想着赚钱,却无心对公司的制度、文化等进行管理建设,而且不少管理者换行转做专职讲师。那时,聚成内部有个口号:“宁可在混乱中前进,也不在规范中死亡。”

业内逐渐出现了对聚成不好的评价,员工队伍良莠不齐,培训内容粗糙、不精专,为人所诟病。如何改变聚成的这种无序状况,使聚成走向规范化发展,成了刘松琳的一块心病。

从粗放式管理到精细化经营

“世界500强企业中,绝大多数都是上市公司,聚成要规范,上市可能是最好的选择。”刘松琳介绍说。于是,2008年刘松琳启动了上市计划,在公司内部进行管理升级,积极筹备股改、上市。 但是未曾料想,“上市事件”引发了公司内部一场高管变动风波。刘松琳成为了当时的新闻主角,被推上了舆论的风口浪尖。

企业转型最大的争议就是要不要迅速盈利。聚成创始人周嵘与主管营销的副总裁袁丽军希望凭借庞大的销售队伍继续扩大市场,而刘松琳则希望夯实内部基础,完善管理制度。

因发展理念不同导致矛盾不可调和,最终以周嵘退股、袁丽军离职告终。一起离开的还有聚成的几名高管和几十位员工。 重兵强将们的相继离开,对聚成来说无疑是一次重创,外界甚至传言聚成即将倒闭。但刘松琳顶住了压力,始终未动摇改革的决心。 刘松琳说:“这是一个企业成长转型的代价。聚成早期以市场、渠道为核心,采取粗放式管理,不注重培训课程的品牌建设,而更深层次的问题是忽视了团队价值观的和谐建设。聚成猛冲了好多年,要反思自己要的是什么、核心是什么。聚成不能总追求几何级增长,而是要做长青。就像早期的华为、分众一样,最初大家开疆拓土,现在重点是进行深度研发,做好产品品质和服务。” 刘松琳表示,他希望把聚成打造成为企管培训行业的标杆,并带动整个行业的规范化发展。

2009年,聚成正式启动了上市战略,开始了精细化管理,用上市公司的规范来严格要求自己,包括对文化、体系等组织力量进行一体化建设。 首先,聚成改变了原先单一“学习卡”的路线,增加了高端精品班、国学与企业管理研修班、在线商学院等培训产品,并与中国人民大学和中山大学合作,成立国学与企业管理研究中心。 其次,改变以业绩打分的考核制度,在公司内部考核上增加评比打分,包括客户满意度、员工满意度等,实行淘汰制。如果员工满意度排名最后十位,到第二次打分还是排名最后十位的话,那么,“对不起,请离开公司”。 再次,培训聚成内部员工,提升综合素质。2010年聚成投入近2000万元培训资金,提升员工的业务、管理能力。在业务、管理培训的基础上,聚成还增加了最高端的系统培训,在国学基础上结合精英管理,教导员工如何修身、齐家、治国、平天下。 最后,积极与私募接触,以获得风投资金,争取上市。 面对聚成经历的风雨,刘松琳说,他已经深谙在企业危难时大浪淘沙,在繁荣时期居安思危的道理。

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品牌力是选择风投的关键

早期的新东方、学而思等教育培训机构都已成功上市,现在人们的目光都集中在了即将上市的聚成身上。刘松琳说,“上市不是最终目的,是规范自己的非常明确的目的和手段。”

2010年4月,聚成成功引进联想投资与和君咨询共同注资的近1亿元的风险投资,此次投资不仅成为聚成首轮“私募基金”,也成为国内企管培训市场上首个风险投资案例。刘松琳指出,这次融资让聚成走上了更加规范与可持续的企业化经营之路。

金融危机后,风投选择企业慎重了很多,给出的溢价多在6~9倍,而聚成获得的溢价是十几倍。聚成为何能获得这么高的溢价?联想投资总裁朱立南说:“投资聚成看中的是其高成长性和发展潜力。判断一个产业是否有成长性,不仅要看现实的市场容量,更要看未来的市场潜力。”

与其说这一番话证明了聚成的发展潜力,不如说是聚成更看重联想和和君的品牌。刘松琳透露,在选择联想和和君私募前,先后共有近50家私募考察过聚成,态度都很主动。有些资本型、财务投资型股东甚至给出比联想、和君更高的价格、更便利的条件,但都被聚成婉拒了。

“我们引入风投不是为了财务投资,而是想找战略投资者优化股东结构,规范企业发展。”刘松琳介绍,在选择风险投资时,聚成更看重的是投资者的品牌力。联想在中小企业中的知名度非常高,联想特别设立了“联想之星”公益活动,为中小企业发展服务;和君是中国最好的管理咨询机构之一,目前做了很多像华为、移动等大企业的咨询项目,但未来更注重在中小企业咨询的服务上,所以希望它们能从资本上、技术上以及产品上给聚成以扶持。

谈到公司上市的经验,刘松琳建议,培训公司上市一定要先想清楚了再做,要明确公司的发展战略和意图,要清晰选择是资本型、财务型还是战略型的投资者。天下没有免费的午餐,风险投资商更关心的是企业能否带给他们更多的利润。因此,企业选择投资者一定要慎重,要找战略型的投资者,千万不要只注重资本类型。

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精明人竭泽而渔聪明人放水养鱼

企业扩张到一定规模,仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长,必须借助统一的价值观聚集人心。有过转型阵痛的刘松琳可谓深谙这样的道理:“一个企业要想获得成功,其关键在于它的价值观和使命感,在于领导人在企业使命、价值观层面上充分发挥领导力。”

在创业初期,刘松琳就分给周嵘29%、罗恩28%的股权。现在,聚成已经有了38个股东,而刘松琳的个人股权被稀释到百分之二十几。“精明人竭泽而渔,聪明人放水养鱼。”刘松琳说,他采取分给股权的方式,是为了激励大家共同前进。只有分享,才能共赢。 刘松琳非常认同现代管理学之父彼得•德鲁克的一句话深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司深圳分公司,真正成功的企业,考虑的核心是为这个社会创造价值,而利润只是它考虑的附带产品。他说,聚成已经过了生意人和商人的阶段,盈利已不再是它的第一位,现在主要是促进中小企业的发展,为社会创造价值。

如何做好培训服务,帮助中小企业更好地发展?刘松琳讲了这样一个故事:有一次,他买的一个苹果iPad2的充电器坏了,他拆开外壳,看到里面的零部件装置得井井有条,感觉真是一件艺术品!刘松琳说,苹果非常注重产品内在的品质,他希望聚成也能把培训服务做到像苹果那样,做到优质服务,并深入提升产品的品质。

“我希望聚成未来成为世界一流的企业咨询培训专业运营商。”刘松琳畅言,聚成将在做精培训的基础上导入咨询业务,于培训、内训和咨询一体,为企业提供全方位服务。 对刘松琳来说,目前的聚成传奇也许仅仅是个开始,未来期待的或许会更多。返回搜狐,查看更多

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